Konsernsjefen har ordet

Tydelig rolledeling som suksessfaktor

Jeg overtok som konsernsjef i Ferd 1. august 2017. I den forbindelse vil jeg fremheve viktigheten av tydelig rolledeling mellom eier og ledelse. Dette er et avgjørende rammevilkår for å kunne bygge en organisasjon som utnytter de grunnleggende fortrinn som potensielt ligger i et familieeierskap. Vi som ledelse, får i svært stor grad utvikle Ferd og de virksomhetene som vi eier innenfor klare rammer gitt av eier og styre. Store og strategiske beslutninger løftes til styret, samtidig som Johan og resten av styret fungerer som nyttige sparringspartnere på løpende utvikling i flere deler av virksomheten. Med så avklarte rammevilkår og stor frihetsgrad blir vår fleksibilitet og forutsigbarhet et tydelig fortrinn for Ferd.

Det er også klare paralleller mellom denne tydelige rolledelingen og måten vi driver resten av vår organisasjon på. Vi ansetter mange unge talenter – dyktige, ivrige og smarte mennesker som deler vår visjon og våre verdier. Hovedverktøyet for å utvikle våre ansatte, er «on-the-job- training». Vi gir dem tillit, ansvar og innflytelse i takt med deres økte erfaring og gode prestasjoner. Tydelig rolledeling står også her sentralt. Som langsiktig, men også utålmodig eier, forventer vi at ledergruppene i porteføljeselskapene kontinuerlig forbedrer og videreutvikler virksomhetene. Alltid med store frihetsgrader og en ryddig rolledeling mellom eier, styret og ledelse.

Godt «hjem» for bedrifter

Et overordnet mål for Ferd er at vi skal være et godt «hjem» for bedrifter, og at Ferd står øverst på listen når bedriftseiere av ulike grunner ønsker å selge seg ned eller finne en partner. I mange salgsprosesser er det stor interesse og mye tilgjengelig kapital. Det vi kan tilby i tillegg til kapital, er kompetanse, innsikt og nettverk – samt fleksibilitet og evne til langsiktighet. Her skiller vi oss tydelig fra en del andre aktører.

Ferds tilnærming til et verdiskapende og aktivt eierskap, er bygget opp over tid. Dette handler først og fremst om mennesker, erfaring, verdier og kultur satt i system – om ressurser og kompetente mennesker som det ofte oppleves positivt å få med på laget. Vi er fleksible, vi må ikke ha eierkontroll og vi kan eie lenge. Langsiktighet for oss betyr ikke bare at vi kan eie noe lenge. I alle avgjørelser i selskapene våre, jobber vi for å ta beslutninger som er riktige for selskapet på lang sikt. Tiden vil så vise om vi eier selskapet i tre, 10 eller 60 år. Vi har den holdningen at vi kun skal eie så lenge vi er beste eier av et selskap. Vi er bevisste på at andre kan avløse vårt eierskap til det beste for selskapets videre utvikling. Dette kan for eksempel skje når vi har gjennomført vår verdiskapingsplan eller når virksomheten kan blomstre videre i et større industrielt hjem.

Uavhengig av hvor aksjemarkeder, renter og valuta skal gå, er vi alltid på jakt etter nye selskaper. Vi ser etter konkurransefortrinn som kan utvikles over tid, gode lederteam samt dyktige mennesker – gjerne i partnerskap hvor vi har komplementær kompetanse. Vår inntreden i Fürst Medisinsk Laboratorium i 2017 er et godt eksempel på dette; en familie har eid og utviklet dette flotte selskapet i to generasjoner, og de ønsket å få inn en medeier. Vi fikk da muligheten til å kjøpe 40 prosent av selskapet, noe som vi synes er en svært spennende reise å bli invitert med på. Interwell er et tilsvarende eksempel; 15 gründere i Stavanger og Trondheim ønsket oss inn som eier. I 2010 kjøpte vi en minoritetsandel på 34 prosent. Etter å ha testet ut vårt partnerskap i fire år, fikk vi anledning til å kjøpe en større eierandel i selskapet. I løpet av 2017 ble dette ytterligere forsterket gjennom en økning av vår eierandel til 64 prosent.

Fürst og Interwell er gode eksempler på situasjoner som de tradisjonelle, aktive eierfondene normalt ikke vil vurdere. De krever i utgangspunktet eierkontroll samt at selskapet skal kunne selges videre i løpet av tre til fem år. Det er ikke alltid det passer for en familie eller en gründer å inngå en slik forpliktelse dersom de kun ønsker å selge seg litt ned, eller få inn en partner – og samtidig beholde fleksibilitet når det gjelder eierhorisont.

Mestergruppen og Fjord Line er andre gode eksempler på vellykkede partnerskap. I Mestergruppen har vi utviklet en aktør som var nummer fem-seks, til å bli en av Norges største innenfor byggevarer samt bolig- og hyttekonsepter.

På denne konsolideringsreisen har vi gradvis også skapt nye partnerskap med eiere som ønsket å bli en del av Mestergruppen og vår visjon. I Fjord Line har vi, sammen med hovedeier, støttet organisasjonen gjennom de siste årene i en betydelig snuoperasjon. Dette har resultert i at selskapet har økt sitt driftsresultat i 2017 med NOK 100 millioner.

Må gasse og bremse samtidig

Ferd Eiendom har i takt med markedet de to-tre siste årene levert gode resultater, og de oppnådde en avkastning på 15 prosent i 2017. Vi har benyttet de sterke markedene til å realisere mye eiendom de siste 12-18 månedene. I 2017 solgte vi eiendom og boliger i prosjektene våre for ca. NOK 1,2 milliarder. Innenfor boligområdet har vi tatt inn partnere for både å redusere vår eksponering og utfylle vår egen kompetanse. Selv om vi samlet sett har redusert vår eksponering mot eiendom, er vi stadig på utkikk etter attraktive investeringer som passer oss. Det handler om å gasse og bremse samtidig.

Ferd Invest oppnådde rundt seks prosent avkastning i 2017, noe som er svakere enn det nordiske markedet man måler seg mot. Også på dette området har vi redusert risikoen i løpet av året ved å realisere investeringer og allokere NOK 1,5 milliarder ut av porteføljen. Med sin likvide og skalerbare portefølje spiller Ferd Invest en viktig rolle i konsernets kapitalallokering og risikostyring. Samtidig har Ferd Invest bidratt med solid absolutt avkastning fra det nordiske aksjemarkedet i mange år.

Vi har gode resultater fra våre eksterne forvaltere i 2017. Disse investeringene bidrar til å spre vår samlede risiko på en skalerbar måte. Som forvaltere av én families totalportefølje, mener vi det er riktig å ha eksponering i andre geografier og mot andre verdidrivere enn de som vi finner i nærområdene våre. Spesialisert, intern kompetanse til å velge riktige eksterne forvaltere, er derfor viktig for oss.

En av våre erfaringer fra finanskrisen, er at det er vanskelig å få gjort større, private transaksjoner når det virkelig smeller eller blir turbulent. Selger og kjøper klarer da ofte ikke å bli enig om pris. Vi har derfor over lengre tid arbeidet med hvordan vi kan ta vår langsiktige og aktive eier- og investortilnærming fra det private med oss også når vi vurderer børsnoterte selskaper. I dag har vi eierandeler på mellom fem og 20 prosent i børsnoterte selskaper som for eksempel PGS og Scatec Solar i Norge, NKT og Nilfisk i Danmark samt Benchmark Holdings i London.

Det begynner heldigvis å se noe lysere ut i noen av oljeservicesegmentene. Spesielt for Interwell peker pilene nå oppover. Det er derimot for tidlig å avblåse de krevende tidene for Aibel og PGS, selv om det kvartal for kvartal også her kommer tegn til bedring. Disse selskapene er samtidig gode eksempler på hvordan vi har stått «oppreist» gjennom nedgangen. Vi har brukt veldig mye tid og ressurser på å støtte selskapene samtidig som verdiene har svingt. Nedturen har tydeliggjort viktigheten av at vi som system har flere ben å stå på. Dermed har vi også kapasitet til å ta riktige langsiktige beslutninger når det blåser som verst. Over 1.000 ansatte i Aibel og PGS har mistet jobbene de siste årene. Dette er ikke lett for noen av de involverte, og vi har følt det tungt i hver eneste nedbemanningsrunde. Men det har dessverre vært helt avgjørende for å styrke konkurransekraften i selskapene.

Bedre livskvalitet er viktig verdiskaping

I alt vi driver med, handler verdiskaping om noe mer enn bare finansielle verdier; dette er spesielt tydelig innen Ferd Sosiale Entreprenører, hvor den største delen av verdiskapingen kommer fra bedret livskvalitet for mennesker. Vi har fortsatt utviklingen med å støtte små og mellomstore sosiale entreprenører. I fjor så vi at disse bidro med en positiv, livsforbedrende effekt for mer enn 740.000 enkeltindivider, hvor mer enn 20.000 av disse hadde livsendrende effekt. Dette er en enorm positiv endring for mange enkeltmennesker.

Strategien innen dette området er gradvis utvidet fra å være en utviklingspartner, til også å inkludere mulige egenkapitalinvesteringer i sosiale entreprenører. I Unicus og Gammel Nok har vi gått inn med kapital for å støtte en vekstfase i selskapene for å bidra til enda flere sosiale resultater.

Relativ styrke vil øke ved turbulens

Vi må minne oss på at også Ferd har fått kraftig drahjelp av markedene de siste åtte-ni årene. Selv om vi har gjort mye riktig, kan vi ikke komme bort fra at børsene har tredoblet seg, eiendomsmarkedet har hatt en historisk oppgang, rentene har falt og kronesvekkelsen er gunstig fordi vi har store verdier i dollar og euro. Enkeltmennesker, team og selskapene våre skaper betydelige verdier. Vi vil imidlertid også i fremtiden bli betydelig påvirket av de markedene som vi er en del av.

Vi ser faresignaler i dagens høyt prisede markeder, men vi er strukturert for å kunne håndtere nedturer og de effekter som de vil ha. Ferd har en fornuftig risikospredning, og ingen enkeltsegmenter utgjør i dag mer enn 20 prosent av våre verdier. Skulle børsene eller eiendomsmarkedet falle betydelig, vil selvfølgelig også våre verdier reduseres. Men vi er mindre opptatt av årlige svingninger. I stedet bruker vi vår tid på å sørge for at våre investeringer, og Ferd som system, skal styrkes over tid. Vår langsiktighet, fleksibilitet og risikostyring gjør at vår relative styrke kan øke når det blir mer turbulent. Da kan vi utnytte vår investeringskapasitet i en periode hvor mange andre hverken tør eller kan. Vi skal alltid ha kapasitet til å gjøre attraktive investeringer, særlig når vi kan ha solid påvirkning på utfallet.

Avslutningsvis vil jeg understreke at Ferd i dag har en betydelig likviditet. Vi kan gjøre investeringer for tilsammen NOK 10-15 milliarder når de rette mulighetene dukker opp. Denne kapitalen kan brukes både til å gjøre nye investeringer og til å videreutvikle selskaper som vi allerede eier. Vi har forberedt oss, og vi har et apparat klart for å kjøpe opp eller investere i enda flere gode selskaper i tiden fremover.